Como adicionar o custo fixo da sua clínica no preço dos seus tratamentos e procedimentos

Como adicionar o custo fixo da sua clínica no preço dos seus tratamentos

O erro que faz clínicas “cheias” lucrarem pouco: confundir faturamento com capacidade de pagar a estrutura

Em clínica, o custo fixo é aquele que continua existindo mesmo se a agenda cair: aluguel, recepção, coordenação, limpeza, softwares, contador, energia mínima, manutenção, seguros, depreciação e parte da folha. O problema é que muitos preços são montados só em cima do custo direto (material + comissão + laboratório), e o fixo fica “implícito”. Quando o fixo não entra no preço, ele vira um buraco que o faturamento tenta tapar.

Na prática, isso cria uma ilusão perigosa: a clínica “vende”, mas não “sobra”. O gestor olha o extrato e enxerga movimento, porém não consegue explicar por que o lucro não aparece. A causa costuma ser simples: cada tratamento está carregando menos estrutura do que deveria, então a clínica precisa de volume para respirar — e qualquer oscilação derruba o caixa.

Adicionar custo fixo ao preço não é inflar valores; é precificar com base na realidade econômica do negócio. É o que separa clínica sustentável (que aguenta sazonalidade, férias, faltas e inadimplência) de clínica refém de agenda lotada.

Exemplo rápido: se a clínica tem R$ 80.000/mês de custo fixo e “sobra” apenas R$ 10 por procedimento para pagar essa estrutura, você precisaria de 8.000 procedimentos/mês só para empatar — mesmo que cada procedimento esteja “dando positivo” no papel

Dica prática: trate o custo fixo como uma “mensalidade” que cada hora produtiva da clínica precisa pagar. Se você não sabe quantas horas produtivas existem de verdade no mês, o preço vira opinião.

Passo 1: levante o custo fixo “de verdade” (e pare de misturar com custo variável)

O primeiro passo é montar uma lista objetiva dos custos fixos mensais. Faça isso por centros de custo quando possível (recepção, enfermagem/ASB/TSB, administração, TI, manutenção, marketing institucional, etc.). Inclua salários CLT com encargos, benefícios, pró-labore, aluguel/condomínio/IPTU, licenças de software, telefonia, internet, contabilidade, serviços terceirizados, manutenção preventiva, energia mínima e despesas recorrentes.

O segundo passo é separar o que é variável (sobe quando vende mais) do que é fixo. Exemplos de variáveis: materiais por procedimento, laboratório, comissões, taxas de cartão, insumos diretamente proporcionais ao atendimento. Em saúde isso confunde muito, porque há itens “semivariáveis” (ex.: energia e lavanderia podem crescer com produção, mas existe uma base fixa). Nesses casos, crie duas linhas: base fixa + parcela variável estimada.

O terceiro passo é incluir uma parcela de depreciação/renovação de equipamentos e estrutura, mesmo que você não “pague” isso no mês. Se você ignora reposição, você só descobre o problema quando precisa trocar a autoclave, cadeira, ultrassom ou computador e o caixa não comporta. Uma forma simples é criar um “fundo de reposição” mensal (por exemplo, 1% a 3% do faturamento, ou um valor calculado pelo custo do ativo dividido pela vida útil).

Exemplo: equipamentos somando R$ 300.000 com vida útil média de 5 anos (60 meses) → R$ 5.000/mês de fundo de reposição. Se isso não entra no custo, o preço fica artificialmente baixo.

Dica prática: se você “se paga” via retiradas, isso também é custo fixo. Clínica que não inclui remuneração do dono no modelo costuma parecer lucrativa até o mês em que o dono precisa reduzir horas ou contratar alguém para substituir.

Passo 2: escolha um direcionador justo para “dividir” o fixo (hora produtiva quase sempre ganha)

Para levar custo fixo ao preço, você precisa de um direcionador (driver): a base que vai receber o rateio. Os mais usados e práticos em clínicas são: (1) horas produtivas (hora-clínica), (2) horas por sala/cadeira (hora-cadeira), (3) quantidade de atendimentos/procedimentos, (4) receita (percentual sobre faturamento). Cada um serve para um contexto — mas alguns distorcem preços com facilidade.

O direcionador mais robusto costuma ser hora produtiva porque traduz capacidade instalada. Clínica é uma fábrica de tempo: sala, cadeira, equipe e agenda. Quando você calcula “custo fixo por hora produtiva”, você cria uma unidade gerencial que serve para qualquer tratamento: basta estimar quantos minutos ele consome e atribuir o fixo proporcional.

A armadilha é usar “horas disponíveis” em vez de “horas vendáveis”. Entre faltas, encaixes improdutivos, atrasos, intervalo, tempo de preparo, desinfecção, reuniões e buracos de agenda, o número real de horas vendáveis é menor do que o dono imagina. Precificação boa nasce de capacidade realista, não de otimismo.

Exemplo: 2 consultórios, 8h/dia, 22 dias → 352h “disponíveis”. Se a taxa de ocupação real for 70%, você tem 246h vendáveis. Ratear o fixo por 352h vai subprecificar tudo.

Dica prática: use ocupação conservadora no cálculo (ex.: 65% a 80%), e depois

revise mensalmente. Melhor ajustar preço para baixo por eficiência do que descobrir tarde que seu preço não paga sua estrutura.

Método A (recomendado): transforme o fixo em “custo por hora” e aplique no tempo de cada tratamento

Agora vem a parte que muda o jogo: Custo Fixo por Hora (CFH). A fórmula é direta:

Custo Fixo Mensal / Horas Vendáveis no Mês = CFH

Depois, você converte CFH em custo por minuto (CFH / 60) e multiplica pelo tempo médio do procedimento. Assim, cada tratamento “carrega” o pedaço de estrutura que consome.

Esse método é excelente porque respeita a lógica operacional. Um procedimento de 20 minutos não pode pagar a mesma estrutura que um de 90 minutos, se ambos usam a mesma sala, a mesma equipe de apoio e a mesma máquina administrativa para existir. Quando você precifica por tempo, você reduz injustiças no portfólio e evita que procedimentos rápidos “subsidizem” os longos (ou o contrário).

O ponto crítico é medir tempo real (não o tempo “de tabela”). Se uma consulta é “20 minutos”, mas com triagem, preparo e registro vira 35 minutos, o preço precisa refletir 35. O mesmo vale para procedimentos odontológicos ou exames com preparação. Esse detalhe, sozinho, costuma explicar margens “misteriosas”.

Exemplo completo: custo fixo mensal = R$ 90.000. Horas vendáveis = 250h/mês → CFH = R$ 360/h. Custo por minuto = R$ 6/min. Um procedimento que consome 40 min carrega R$ 240 de fixo (40 X 6).

Dica prática: crie uma tabela simples: “tempo padrão (min)” por procedimento + “fixo alocado” + “custo variável”. Isso vira um mapa de rentabilidade do seu portfólio.

Método B (quando você tem mix variado): rateio por procedimento ponderado (com pesos)

Em algumas clínicas, a agenda é tão heterogênea (diversas especialidades, tipos de atendimento e intensidades de equipe) que o custo por hora ainda precisa de ajuste. Nesses casos, você pode usar procedimentos ponderados: cada procedimento recebe um “peso” proporcional ao consumo de recursos (tempo, equipe, sala, complexidade administrativa).

Você soma o volume mensal de cada procedimento multiplicado pelo seu peso, obtém “unidades ponderadas” e divide o custo fixo por esse total. Assim, você obtém o “custo fixo por unidade ponderada” e aplica de volta a cada procedimento conforme seu peso. O resultado é uma alocação mais justa do fixo quando o tempo não é o único fator (ex.: exames que exigem insumos de preparo, sala de recuperação, equipe extra).

A vantagem é capturar complexidade sem tornar o modelo pesado demais. A desvantagem é que o peso precisa ser coerente e revisado quando a operação muda. Para clínicas que estão crescendo, esse método ajuda a não “matar” margens por distorção de portfólio.

Exemplo: consulta simples peso 1; consulta com procedimento peso 2; exame com preparo peso 3. Se no mês você fez 400x peso 1, 120x peso 2 e 80x peso 3 → unidades = 400 + 240 + 240 = 880. Com fixo de R$ 88.000, o fixo por unidade = R$ 100. Logo, procedimento peso 3 carrega R$ 300 de fixo.

Dica prática: comece com pesos simples (1, 2, 3). Modelos sofisticados demais viram “bonitos”, mas ninguém mantém — e o preço volta a ser chute.

Como montar o preço final (sem esquecer impostos, taxa e margem): a fórmula que evita autoengano

Depois que você sabe “quanto de fixo” cada tratamento precisa carregar, o preço final fica muito mais racional. Uma estrutura prática é:

Preço = (Custo variável do tratamento + Fixo alocado do tratamento) / (1 - %impostos - %taxas - %margem desejada)

Isso evita um erro comum: somar margem por cima sem considerar impostos/taxas que comem o resultado. Se você quer margem de 20% e tem 8% de impostos efetivos + 3% de taxas (cartão/marketplaces/boletos, etc.), não dá para simplesmente “somar 31%”. O correto é tratar como frações do preço.

Além disso, “margem desejada” precisa ser compatível com o risco e com a estratégia. Procedimentos de entrada podem ter margem menor para gerar recorrência, desde que isso seja consciente e monitorado. O problema é quando tudo tem margem baixa sem planejamento — aí você depende de volume infinito para viver.

Exemplo: custo variável = R$ 120, fixo alocado = R$ 240 → custo total = R$ 360. Impostos efetivos = 8%, taxas = 2%, margem desejada = 20%. Preço = 360 / (1 - 0,08 - 0,02 - 0,20) = 360 / 0,70 = R$ 514,29.

Dica prática: se o preço “dá alto demais”, isso não significa que você está errado. Pode significar que sua capacidade vendável é baixa (ociosidade), sua estrutura está inflada, ou seu mix de serviços não está bem desenhado. O diagnóstico vem antes do desconto.

O que fazer quando o preço calculado fica acima do mercado: ajustar operação antes de “abaixar preço”

Quando o preço com fixo correto fica acima do que concorrentes anunciam, há três possibilidades. A primeira: você está comparando com concorrentes que subprecificam (muito comum). A segunda: sua estrutura está pesada para o volume atual (ociosidade alta). A terceira: o seu serviço entrega mais valor e deveria ser posicionado de forma diferente (experiência, tempo, qualidade, tecnologia, conveniência).

Antes de reduzir preço, faça o caminho de gestão: aumente ocupação vendável (melhor agenda, confirmação, redução de faltas), eleve eficiência (tempo de sala, fluxo, padronização), reavalie custos fixos (contratos, escala, terceirizações) e redesenhe o mix (serviços com maior margem e boa demanda). Muitas vezes, 10% a 15% de ganho de ocupação muda completamente o CFH e “resolve” o preço sem mexer no valor cobrado.

Outra alternativa madura é criar arquitetura de preços: versões do mesmo serviço (essencial, padrão, premium), pacotes, programas de acompanhamento, retornos planejados e upsell ético. Assim, você preserva margem e cria opção para diferentes perfis de paciente, sem virar refém de desconto.

Exemplo de impacto: se o fixo é R$ 90.000 e você sai de 250h vendáveis para 290h vendáveis, o CFH cai de R$ 360/h para R$ 310/h. Em um tratamento de 40 minutos, o fixo alocado cai de R$ 240 para ~R$ 207. Só com ocupação, você reduz R$ 33 de custo por atendimento.

Dica prática: desconto sem diagnóstico é anestesia: alivia agora e piora depois. Se precisar ajustar preço, faça isso junto com meta objetiva de ocupação, produtividade e redução de ociosidade.

Conclusão

Adicionar custo fixo ao preço dos tratamentos é o que transforma a clínica em um negócio previsível, com margem controlada e capacidade de investimento. Sem isso, o preço vira um “número que parece bom” — até o mês em que a agenda oscila e o caixa revela que o faturamento nunca pagou a estrutura como deveria.

O caminho mais prático e robusto é calcular o custo fixo por hora vendável, converter em custo por minuto e alocar pelo tempo real de cada procedimento. Com esse número na mão, você enxerga onde a clínica ganha dinheiro, onde empata e onde perde — e pode ajustar preço, operação e mix com inteligência, sem achismo.

Se você quer crescer sem virar refém de volume e sem sacrificar qualidade, comece pelo básico que quase ninguém faz direito: um modelo de precificação que paga o custo fixo, remunera o risco e deixa lucro real. A clínica saudável não é a que mais atende; é a que sabe exatamente quanto precisa receber por cada tratamento para continuar existindo com segurança.

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